九一果冻制品厂麻花

随着年内长春南四环路项目的顺利完工，由七公司承建的南四环路项目所取得的亮眼经营成果众所瞩目，而这成果的取得，离不开七公司的经营创新举措，即：聚焦大经营体系建设，构建经营日志管理格局，撬动项目管理提升杠杆。

在七公司项目管理升级征程中，这小小“经营日志”，正以其精细化、数据化、协同化的特点，从最初的成本记录工具，逐步演进为驱动项目固本强基、提质增效的核心引擎，更升华为一套可复制、可推广的现代化项目管理体系。随着七公司的发展历程，沿着阜平产业园项目“初步探索”、长春南四环路项目“成熟应用”、济宁城市更新等项目“接续推广”的清晰脉络，不仅深刻改变了单个项目的运营模式，更在七公司内部掀起了一场以数据驱动为核心的基础管理革命。

一本日志，开启成本“微”时代

一切的源头，始于一个构建“公司定额”的初步设想。2022-2023年，在河北阜平产业园区项目的攻坚战中，七公司总经济师荣阁峰意识到，精准的成本管控必须源于真实、海量的基础数据。经营日志的雏形，正是以此为初衷，阜平项目成为了数据采集的试点，一次场涉及项目精细化管理改革提升行动应运而生。

“我的初衷是通过基础数据收集做公司定额。”荣阁峰在回忆起源时谈到。来到阜平项目后，他带领项目经营团队深入一线，开始每日详细记录人材机的投入、消耗与价格，清晰区分自身成本与分包成本，界定管理边界。这套最初级的“日志”，使成本管理从“事后算账”变为“过程掌控”，为项目精准优化设计方案、严控分包成本提供了前所未有的数据支撑，以其在项目管理中起到的指导作用，独立而区别与传统的施工日志，通过经营数据微观统计与宏观汇总，呈现出了前所未有的管控效能，最终为项目取得创效成果做出了积极贡献。

阜平项目建设的意义，在于它对七公司经营理念革新的验证：数据是成本管控的基石。它不仅是工具的初试，更是将“先算后干、心中有数”的经营理念深植于团队，为后续的系统化成本体系建设点燃了思想的“星星_x0008__x0008_之火”。

一套流程，构筑管理“新”生态

2024年，长春南四环路项目建设进入高峰期，在这里，经营日志实现了从优秀管理工具到系统性基础管理方法论的飞跃，成为重塑项目管理流程、提升整体运营质效的核心引擎。

首先，是构建“数据驱动”的精准决策机制。南四环路项目在项目启动伊始就建立了“经营部采集、多部门校验、录入分析、成果共享”的标准化流程。每日对工料机投入进行统计，并与工程、物资、安全、生产等部门交叉核对，确保了基础数据的真实、及时与准确。管理决策从此告别“大概、可能”，转向基于每日真实消耗的“精准制导”。

更重要的是，项目通过经营日志管理机制的落实落地，实现了“过程可视”的动态风险管控与资源调配。往简单了说，日志的每日核算与分析，如同为项目成本装上了“实时心电图”。

“比方说某支队伍负责安装管道，今天安50米，第二天也50米，第叁天突然掉到40米了。这时候我们项目管理就要介入了。”荣阁峰用一个生动的例子解释，“为什么出现这个差距呢？是投入有问题、设备坏了，还是天气原因，或是人的因素？分析出原因，第四天就能立刻调整——人少了加人，设备总坏就换新的，如果是人为窝工，就解决人的问题。”这种基于数据的即时反馈与纠偏，将风险管控转化为效益成果来源，同时实现了对分包商的保姆式服务与介入式管理，成本是个大框架，成本纠偏，最终实现的，是承建方与分包商的双赢。

最终，通过在南四环路项目的建设实践，七公司固化了“闭环管理”的持续改进循环。从数据录入到成本分析，从超耗预警到纠偏措施，经营日志推动项目管理形成了完整的“部署-落实-校验-优化”螺旋式提升机制。南四环路项目通过这套体系，克服了市政项目管理施工领域的多重困难，团结协作，在多个工程节点取得了管理成果，项目工期计划大幅提前，不仅胜利实现了提前154天全线竣工的目标，更通过科学策划及优化调整为公司实现了创利创效，同时通过工期优势为公司节省了大量间接成本。

一种文化，铸就公司“硬”内核

2025年，经营日志的管理模式进入了在成熟基础上追求简化、优化与功能拓展的新阶段。

随着南四环路项目的顺利建设，七公司也在迅速将取得的管理成果进行提炼总结，将更为成熟的经营日志管理模式提级推广至各在建项目，一批批锻炼成熟的各部门骨干带着更为成熟的经营日志管理经验不断充实至各项目现场，为七公司属各项目的顺利推进保驾护航。

2025年上半年，济宁城市更新项目开工建设。七公司将济宁项目作为新的试点，承载起一项关键使命——推动经营日志与成本核算系统的深度融合。“我们现在做的，就是深耕与细作。”荣阁峰表示，“下一步要完成的任务就是要深度关联成本核算，要通过科技手段，以经营日志的填写，一键式实现成本核算的自动化管理，最终目标是为未来开发便捷的管理小程序，实现现场填写一步到位，为成本管理打下坚实基础。”

经营日志的价值，正得到公司层面的战略认可与制度固化。七公司为进一步完善体制机制建设，实现管理闭环，已明确要求将经营日志的执行情况与年度绩效考核挂钩，实行一票否决制，并规定各项目年末须将经营日志统一打印装订成册，为项目全生命周期管理建立完善的资料基础。这一举措，将从根本上确保管理行为的合规与数据的真实可追溯。

而大经营体系建设的终极愿景，则是构建七公司自主的“公司定额”数据库和智能化管理平台。“同等类型项目统计的数据可以形成比对。”荣阁峰构想着未来，“随着七公司的不断发展，在建项目逐步增多，以往的成本数据就可以作为新项目管理指导和分析的依据。”这意味着，经营日志将从单个项目的管理工具，升级为公司核心竞争力的数据资产。

从阜平到南四环，再到济宁及其他在建项目，这本小小的日志，最终撬动的是七公司整体基础管理的升级。它通过重塑决策机制、实现过程管控、固化改进循环，以及与绩效考核强力绑定，系统性地夯实了项目管理的根基。它培育的“用数据说话、协同共赢、精益求精、持续改进”的成本文化，正构筑起支撑七公司高质量发展的“大经营”格局。展望未来，这套体系必将随着更多项目的实践而愈发完善，推动七公司在管理提升和提质增效的征程上行稳致远。

▲七公司定期召开经营分析会，通过固本强基促进高质量发展

▲七公司专_x0008_班入驻叁十八团二期水利工程项目

▲七公司通过“经营日志”切实做到各项目成本管理“可视化”